În mod clar, o țară nu este un business. Este evaluată sentimental, îi vorbești limba indiferent cât de performantă este și te naști cu un contract de angajare pe care nu l-ai negociat tu însuți și pe care, dacă vrei să-l anulezi, îţi rupi o parte din suflet.

Ipoteza mea este că o poveste de iubire se destramă atunci când cei doi trag în direcții diferite. Chiar dacă sunt în aceeași barcă, nu vâslesc la unison. Mai mult, barca are o gaură în mijloc și nici nu mai contează direcția în care se îndreaptă și asupra căreia cei doi nu reușesc să cadă de-acord.
Problema bărcii care se scufundă lent nu îi privește pentru că fiecare se bazează pe el însuși: pe propria descurcăreală și pe faptul că, în caz de naufragiu, se va dovedi un bun înotător.
Culmea este, şi aici promit că termin parabola, că cei doi sunt nişte buni înotători, dar sunt nişte marinari proşti şi incapabili de a lucra în echipă. Au renunţat la o barcă pentru a-şi dovedi – din ciudă – ceva. Sunt eficienţi în jocul propriu, dar nicio companie maritimă nu i-ar angaja, la fel cum piloţii nu sunt angajaţi după cât de buni paraşutişti sunt. Dimpotrivă, piloţilor nu li se oferă paraşute pentru a nu fi tentaţi să se salveze doar pe ei înşişi.

Când povestea trece prin momente grele, oricât de mare ar fi iubirea, cineva trebuie să devină pragmatic: rezolvăm diferențele împreună sau le vom rezolva separat?
Pe termen lung, orice relație trebuie reglată în mod pragmatic, iar când ai nevoie de pragmatism, te uiţi către mediul de business şi încerci să înveţi nişte lecţii. Prin urmare, exercițiul meu de imaginație ar fi următorul:

Dacă România ar fi o companie, ar avea – în medie – următoarele caracteristici: nivelul de încredere între colegi este destul de scăzut, aceștia colaborează puţin şi se obstrucţionează mult, avansările sunt suspecte, o victorie a unui departament nu bucură celelalte departamente, greșelile sunt taxate repede, lucrurile bune sunt recompensate prost, târziu sau, uneori, nu sunt recompensate deloc.
Mai mult, şefii nu răspund unor criterii de performanță, sfidează în permanenţă bunul simț, tratează angajații ca pe niște sclavi și – pentru că îi plătesc atât de prost – le cumpără voturile prin mici favoruri în timpul “alegerilor”.

Când liderii nu dau dovadă de legitimitate și se comportă mai degrabă ca niște paraziți (free riders) în loc să fie niște buni manageri, angajații încep să boicoteze mersul sănătos al lucrurilor. Încep să muncească de mântuială, să accepte favoruri în bani de la clienți, să facă contracte păgubitoare pentru companie și avantajoase pentru ei înșiși (prin comisioane suspecte), să schimbe favoruri folosind resursele companiei și să invidieze fiecare coleg care prinde o promovare. Nu pentru că promovarea ar reflecta performanța, ci pentru că promovarea aduce cu sine accesul la mai multe resurse care pot fi folosite în beneficiul personal.

Compania nu are nicio misiune care să mobilizeze energiile tuturor, nu comunică niște valori în care să se regăsească toți angajații.
Pare genul de companie în care nu te-ai duce cu plăcere să muncești, nu-i așa? De ce totuşi lumea se duce la muncă? Pentru că respectiva companie este privită ca o vacă de muls. Nu o hrănește nimeni bine, dar – cât de cât – dă niște lapte.

Compania supraviețuiește pentru că se bucură de niște resurse naturale pe care le exploatează (a avut norocul – nu meritul – să-și desfășoare activitatea într-un perimetru bogat în resurse naturale) și pentru că există în interiorul ei niște oameni idealiști care își fac treaba bine, care speră că lucrurile se vor schimba, care presează conducerea să adopte strategii viabile de piață și să ofere în mod regulat rapoarte oneste de performanță, să schimbe naibii sistemul de recrutare și să învețe lucruri noi pentru a se adapta provocărilor viitorului.

Dacă criteriile de performanță sunt secundare, risipa de resurse este mare. Se pompează bani în anumite departamente, dar s-a observat (cu ocazia acelor rare audituri) că rezultatele nu sunt pe măsura investițiilor.

Dacă criteriile de performanță sunt secundare, oamenii buni aleg să plece din această companie și caută medii mai sănătoase unde pot munci și unde munca lor este recompensată.

Uneori, prin legea numerelor mari, se mai trezește câte un șef care observă că lucrurile merg prost și vrea să schimbe câte ceva. Acest șef va trebui să lupte cu ceilalți sefi care se vor împotrivi schimbării (pentru că, fiind o sursă a problemei, riscă să fie ei înșiși schimbați) și va trebui să lupte și cu împotrivirile celorlalți angajați care-l vor bănui de intenții ascunse, se vor teme că vor risca să-și piardă şi ei locul de muncă sau, Doamne fereşte, vor fi obligaţi să obțină noi abilități, să meargă la cursuri de recalificare sau să facă noi traininguri.

Mai mult, acel manager riscă să își piardă reputația (se vor găsi unii colegi manageri cu legături în presă care se vor ocupa de o campanie de defăimare), riscă să își piardă poziția (ceilalți vor vota și va fi scos din consiliul de administrație) sau, vor spune nişte zvonuri, e plătit de competiție pentru a destabiliza compania (trădător de companie).

Sunt totuși cazuri când unui manager bine intenționat îi iese și, aplauze, va reuși să schimbe ceva.
Se poate întâmpla ca acel manager bine intenționat și competent să schimbe ceva, dar victoria finală nu va fi atât de mare. S-a schimbat prea târziu și pentru că tot procesul de reformă a durat atât de mult, uneori se ajunge la situația paradoxală ca alt manager bine intenționat (eventual mai tănăr) să observe că schimbarea ar trebui la rândul ei să fie schimbată.

Paradoxul este că această companie rămâne mereu în urmă. Când abia – cu chiu cu vai, cu costuri și sacrificii mari – a implementat o tehnologie, a aflat că tocmai a apărut o nouă tehnologie şi mai eficientă.

Problemele s-ar rezolva dacă șefii ar munci de dimineață până seara pentru protejarea intereselor angajaților (au privilegii de care se bucură, dar au și responsabilități pe care trebuie să le respecte) și dacă valorile companiei ar fi respectate de toate departamentele și de toți angajații, de la portar până la CEO.

Dacă valorile ar fi respectate, performanța ar crește, oamenii vor deveni mai loiali față de companie și mai solidari între ei. Angajații ar lucra peste program și nu s-ar plânge de fiecare dată de sacrificiile pe care trebuie să le facă atunci când vremea e nefavorabilă.

Nu e un tablou prea încurajator, dar trebuie privit pentru că comunică niște probleme, iar dacă cunoști problemele, ajungi eventual și la soluții.
Problemele ar fi acestea:

1. România are prea puțini lideri și prea mulți șefi. Din acest punct de vedere, atât de mare e spațiul unde se pot face îmbunătățiri, România este – deocamdată, la nivel potențial – una dintre cele mai mari piețe de coaching din Europa.
Deși sunt multe puncte de plecare și multe școli de gândire, definiția mea (împrumutată de la Simon Sinek) este aceasta:
“Leadership is not a reward to do less, it’s a responsability to do more.”

2. România ţine în braţe destule poveşti care trebuie să fie schimbate.

3. Ultima problemă este desfășurarea primelor două, ne privește pe toți și, pentru a nu mă lungi, o ilustrez cu un proverb african:
“To go fast, you go alone. To go far, you go together.”

Națiunile sunt medii și doar o lipsă de imaginație ne face să credem că nu suntem cu toții în aceeași barcă. Putem înota mai repede dacă nu ne place să ne privim ca parte a unei comunități, dar nu vom ajunge prea departe.