E ușor să spui că îți place de un anumit brand. Este ușor pentru că vorbești de o experiență subiectivă pe care ți-o justifici simplu prin interacțiuni personale și amintiri. Mai greu este să cuprinzi istoria unui brand, cu transformările sale, de la începutul sub umbra unui fondator, până în prezentul atât de aglomerat de alte branduri, alte companii și alte povești.

În continuare, voi vorbi doar despre o singură poveste, mai precis despre un episod al transformarii unui brand în fata provocărilor prezentului.

Anul 2005 nu a fost unul bun pentru Ford în America. De trei ani, vânzările erau în scădere, cota de piață se micșorase, iar viitorul nu părea prea luminos. Produsele lor nu erau faimoase pentru calitate și fiabilitate, designul noilor modele erau considerat banal, capacitatea de producție depășea cererea, iar restructurările atât de necesare întâlneau rezistența sindicatelor puternice (care se bucurau de contracte generoase semnate în anii de boom).

As the Big Thre’s share of the market had shrunk, they had not. At least not fast enough. They had too many factories, too many workers and too many dealers. Generous union contracts negociated in better times had created enormous legacy costs that their foregn rivals did not have to bear. And none of the American companies had the stomach for the radical reforms that were now necessary just to stay in business.
Ford had become infamous for the lackluster designs, poor quality and managerial infighting.

Prea multe fabrici, prea mulți muncitori, prea mulți dealeri. Dincolo de acestea, cultura existentă în rândul top managementului – în cazul Ford – erau considerată una bizantină. Intrigi, bârfe, departamente care își ascundeau unele de altele rezultatele cercetărilor și divizii regionale transformate în fiefuri.
Mai mult decât atât, compania se afla prinsă într-o structură organizațională stufoasă și greu de înțeles. De exemplu, cei din departamentul european de R&D nu aveau nicio legătură cu ceilalți colegi de peste ocean, iar deși șeful de la comunicare din Europa raporta către centru, nu prea avea însă legături cu președintele Ford of Europe.

Dacă în Europa Ford era o companie care era văzută bine și culmea, era pe profit, pe celălalt continent, americanii se orientaseră și mai mult către mașinile asiatice (un trend în creștere încă din anii ’70) și priveau cu neîncredere orice produs pe care era lipit Ovalul Albastru.

Ford’s products were well regarded on the other side of the Atlantic and the company was even making money off them, which was more than Ford could say about most of its North American cars. Sport utility vehicles and pickups were still profitable, but everything else was at best breaking even. European cars were tweaked so that they could not meet U.S. safety requirements without expensive engineering changes, and cutting-edge technology developed in America was kept from the team in Europe.

Se ajunsese la situația în care Ford pierdea în medie 590 $ pentru fiecare automobil vândut în SUA, în timp ce Toyota sau Honda câștigau în jur de  1.200 $. În iulie 2005, vestea că Toyota a depășit Ford ca număr de vehicule vândute în America nu a mai surprins pe nimeni.

După ce în anii anteriori, încercase o schimbare, dar întâlnise rezistență în toate direcțiile, Bill Ford (strănepotul celebrului fondator) căuta cu disperare un CEO pentru a restructura și, finalmente, pentru a salva compania.
A fost curtat Carlos Ghosn – starul industriei auto după salvarea Nissan, dar acesta nu a dorit să schimbe tabăra. A fost curtat Dieter Zetsche, chairman pe atunci la Daimler AG, dar la fel fără rezultate. Când căutările au ieșit din cercul industriei – to find a CEO who could save Ford from itself – primul pe listă a fost Alan Mulally.
Acesta era considerat omul care salvase Boeing după declinul industriei aviatice în urma atentatelor teroriste de la World Trade Center. Dezvoltase acolo un stil de management data oriented  (The data sets you free, avea o vorbă) și i s-a propus acum să salveze un al doilea icon american.

Aici poate începe o poveste de succes despre Alan Mulally – pus de mulți pe același piedestal cu Jack Welch, dar vreau să mă limitez la schimbările rezultate.

His eyes were darting down the rows of washed and waxed Jaguars and Land Rovers that were the preferred rides of Ford’s executives to make sure none of them was around. Mulally noted the lack of Fords and Lincolns.

Then someone asked Mulally what type of car he drove.
“A Lexus,” he said without even a hint of embarrassment.
“It’s the finest car in the world.”
“That’s being keyed now as we’re sitting here,” Ford quipped, referring to the practice of scratching a vehicle’s paint with a car key.

Mulally started driving a new Ford home every night, and showed up the next morning eager to share his thoughts about it.
Once he had worked his way through all Ford’s cars and trucks, he asked the company’s fleet manager to start providing him with competitors’ vehicles so that he could see how they compared. His first request was for a Toyota Camry. Mulally had owned a couple before trading up to a Lexus and wanted to see how the Japanese automaker had improved them since then. He was stunned to learn that there were no cars from other automakers in Ford’s fleet. While the company purchased Camrys for evaluation and engineering teardowns, none of the executives had ever asked to drive one. Mulally told his fleet manager to go shopping, and he ordered his senior managers to start driving Volkswagens and Hondas home instead of their Jaguars and Land Rovers.

Noul venit – având filozofia One Team. One Plan. One Ford – a instituit întâlniri săptămânale obligatorii cu directorii, a demarat negocierile cu sindicatele și a început agresiv planurile de restructurări de fabrici. S-a orientat de asemenea către accelerarea dezvoltării de noi produse, către globalizarea designului și simplificarea modelelor oferite (în 2006, existau 97 de modele comercializate de Ford în toată lumea).

“In these challenging times, our plan is more important than ever: aggressively restructure the business, accelerate the development of vehicles people want and need, finance our plan and improve our balance sheet, and work together as one team, leveraging our global assets.”

Pentru a schimba o companie mare de sus în jos, ai nevoie de mulți bani și de mult focus. Pentru bani, s-a împrumutat în 2007 – punându-și drept garanție toate proprietățile și patentele – cu  23.6 miliade de dolari, iar în ce privește focusul, Ford s-a ușurat în anii următori de toate mărcile străine pe care le deținea: Jaguar, Land Rover, Volvo, Aston Martin și majoritatea acțiunilor pe care le deținea la Mazda. În plus, a oprit producția pentru Mercury și a păstrat ca brand de lux doar Lincoln.

În 2008, criza a luat compania prin suprindere, dar a găsit-o cu visteria cât de cât plină, cu un picior în direcția bună (Global Product Development System) și deja în plin proces de reformare (The Way Forward). Ford (spre deosebire de GM și Chrysler) a fost singurul producător care nu a avut nevoie de banii guvernului american de a se salva prin procedura din faliment.

The e-mails and telephone calls started coming in right after Alan Mulally’s speech on Capitol Hill. Ford Motor Company noticed a huge jump in traffic on its websites as well. The letters began arriving a few days later. They all said the same thing. Thank you. Thank you for not asking for our money. Thank you for fixing your problems on your own. Thank you for showing us that the can-do spirit that made America great is not dead. A letter Mulally received from Donna Benner in Carnelian Bay, California, was typical:
“I was very impressed with your recent refusal to request tax payer funds for your company in the form of bailout money from the government,” she wrote. “In fact, I was so pleased with your stance on the matter that I decided then and there to buy a new Ford.”

În curând, eforturile au început să se vadă și la nivelul clientului. În octombrie 2007, Consumer Reports a declarat că Ford a reușit să egaleze la capitolul calitate rivalii Toyota și Honda. În plus, după pierderi de 14.6 miliarde în 2008, în anul următor, Ford a declarat un profit de 2,7 miliarde de dolari.

Din acea orientare către ideea One Ford, din acele eforturi de a globaliza dezvoltarea și cercetarea a rezultat Ford Focus în 2011. Primul automobil global al companiei abordând același stil al designului kinetic dezvoltat în anii precedenți.

“How beautiful and cool is our new Ford Focus?” shouted a triumphant Mulally, far more at ease in front of a stadium full of the world’s automotive press than he had been in 2007.
„To us, this is actually more than a car. Focus is the next great example of ‘One Ford,’ brought to life in steel, glass, and technology. Focus is proof of how we are changing as a company.”
In addition to being the hottest small car ever to come out of Detroit, the new Focus was truly a global automobile, a latter-day Model T that would create economies of scale Henry Ford would have been proud of.

E doar o mică parte dintr-o poveste care depășește granițele industriei auto și care ar cuprinde, dacă ne-am întinde la vorbă, istoria motorului EcoBoost, colaborarea cu Microsoft pentru dezvoltarea SYNC, emularea Toyota și VW în ceea ce privește folosirea de platforme comune pentru mai multe modele și investițiile în tehnologiile hibride.

Henry Ford once said, “A business that makes nothing but money is a poor kind of business.”

Este o poveste în mișcare, One Ford este încă în curs de implementare, iar diferențele între diviziile regionale – uneori e bine, alteori nu e bine – încă se simt. Noul Ranger (dezvoltat de Ford Australia) nu se vinde în SUA (deși mulți se plâng), Mustangul vine abia anul viitor în Europa, viitorul Mondeo există de câțiva ani în America sub numele de Ford Fusion, clienții europeni încă nu au auzit de MyFord Touch, Noul Kuga se vinde în SUA sub numele de Ford Escape și, deși e prezent la dealerii din România și îl vedem deja în reclama de la TV, lansarea cu presa și cu bloggerii are loc abia mâine, iar eu unul abia aștept.

Bibliografie: American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company